此時此刻,，我們中國工程機(jī)械代理商群體正處在一個關(guān)鍵的十字路口,。

我們曾經(jīng)看到過正確的“答案”

中國工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會代理商工作委員會自2003年10月創(chuàng)立以來，在近二十年的時間里,，代理商工作委員會持續(xù)多年多次組織代理商考察團(tuán)赴海外考察,，如美國,、德國,、意大利,、澳大利亞和日本等市場，對幾十家成熟代理商,、租賃商和制造商進(jìn)行了拜訪,、調(diào)研與考察。

海外成熟代理商的商業(yè)模式與傳承方式,，特別是精細(xì)化的管理體系,、客戶服務(wù)模式、產(chǎn)品運(yùn)營方式和培訓(xùn)體系等方面的先進(jìn)經(jīng)驗,，都給予國內(nèi)代理商很大的啟迪和參照意義,，讓國內(nèi)代理商群體開闊了行業(yè)視野，找到了中國工程機(jī)械代理商的業(yè)務(wù)長板和短板,，收獲頗多,。

為什么歐美的很多代理商能夠做到傳承多代，基業(yè)常青,，歷史已經(jīng)延續(xù)百年,，而且與制造商能夠保持長久的合作伙伴關(guān)系。其中背后最寶貴的經(jīng)驗是,，海外代理商很大部分的利潤來自售后服務(wù),，這不僅讓其能夠穿越經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展的不同周期，還使其具有更大的價值和自主權(quán),。

2013年,，代理商工作委員會邀請美國設(shè)備代理商協(xié)會（AED）主席兼首席執(zhí)行官喬納森?托比?麥克，介紹了北美代理商在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的求生之道,。北美很多成熟代理商的服務(wù)和配件收入占比超過50%,，在工程機(jī)械行業(yè)下行周期，后市場營業(yè)額的貢獻(xiàn)率要超過60%,。

與代理商工作委員會共同走出去的代理商同仁,，都曾經(jīng)親眼看過這些活生生的案例，當(dāng)時我們也都深受震撼,，很多代理商都曾經(jīng)學(xué)習(xí)其經(jīng)驗,，嘗試結(jié)合中國工程機(jī)械市場的實際情況，延伸價值鏈條,，從后市場中挖取價值,。

但是為什么多數(shù)工程機(jī)械代理商，歷經(jīng)多年之后,，沒有真正回答好服務(wù)這道題,，實現(xiàn)盈利,，或者嘗試過，卻沒有堅持下來,，仍然沿用“以新機(jī)銷售毛利為主營”的商業(yè)模式,。

為什么曾經(jīng)知道正確答案，但是我們沒有真正踐行,？

背后有兩個維度的深層次原因,。其一，國內(nèi)的工程機(jī)械代理商,，其商業(yè)模式很大程度上受主機(jī)制造商主導(dǎo),，而制造商基本是以市場占有率作為惟一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以代理商幾乎將全部的精力都放在新機(jī)銷售上,。

的的確確,，10多年來，新機(jī)銷售也帶來了豐厚的利潤,，甚至曾經(jīng)在某一段歷史期間帶來了超額利潤,，但同時也累積了很大的風(fēng)險卻被華麗的表象掩蓋，現(xiàn)在,，工程機(jī)械新機(jī)銷量增長并帶來高利潤的美妙音樂盒停下來了……

這幾年隨著價格戰(zhàn)不斷加劇,，首先受沖擊的就是代理商，渠道端逐漸沒有利潤了,，而且風(fēng)險越來越高,，仿佛一夜之間，以新機(jī)銷售為主要盈利來源的商業(yè)模式不可持續(xù)了,。

其次,，工程機(jī)械代理商的投資者以及高層管理者，雖然看過,、印證過,，甚至學(xué)習(xí)過歐美工程機(jī)械代理商的成熟經(jīng)驗，但是他們主觀上不想做出改變,。

很多代理商投資人和管理者曾經(jīng)認(rèn)為，反正我的企業(yè)還賺錢,，改變干嘛,？沒有必要去投入服務(wù)等后市場領(lǐng)域。那么,，在此時此刻,，在市場逐步滑入低谷，原有的生存之道不可持續(xù)之時,，我們是不是應(yīng)該進(jìn)行變革與轉(zhuǎn)變呢,？

“有償”,，服務(wù)業(yè)務(wù)的一個突破口

面對現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展環(huán)境的巨大挑戰(zhàn)，對于工程機(jī)械代理商而言,，服務(wù)已經(jīng)不是一個可選題,，而是一道必修題，必須要打鉤,，必須要解答好的,。那么服務(wù)業(yè)務(wù)的突破口在哪里？

在歐美日等成熟工程機(jī)械市場,，很多代理商的服務(wù)是“有償服務(wù)”,。“有償服務(wù)”背后的邏輯是清晰的,，客戶購買了一臺挖掘機(jī),，出了保修期之后，發(fā)動機(jī),、液壓泵,、履帶和大臂等部件出現(xiàn)問題，或者是設(shè)備出險,，從概率上來說,，這些情況都是極有可能會發(fā)生的。代理商應(yīng)該派服務(wù)人員去幫客戶排憂解難,，而維修服務(wù)過程需要時間,，根據(jù)維修服務(wù)人員的技術(shù)、精力的投入和花費(fèi)的時間,，跟客戶收取工時費(fèi)用是合情合理的,。

如同我們?nèi)ダ戆l(fā)店理發(fā)，多年前費(fèi)用僅是幾元錢,，但是現(xiàn)在去理發(fā),，理發(fā)師會細(xì)分成助理、技師,、高級發(fā)型師,、特級發(fā)型師、總監(jiān)和督導(dǎo)等不同級別,，提供不同的服務(wù)價格選擇,。工程機(jī)械的維修服務(wù)人員也一樣，也有不同的技術(shù)級別,。

理發(fā)店能夠把理發(fā)師包裝成發(fā)型設(shè)計師,，稱呼的改變源于對于服務(wù)價值的重新塑造。而工程機(jī)械服務(wù)人員幫助客戶排憂解難,，收取每小時幾百元的工時費(fèi),，提供有償服務(wù),，甚至未來會細(xì)化成不同的服務(wù)級別供客戶選擇。

客戶因代理商提供的優(yōu)質(zhì)的“有償服務(wù)”,，設(shè)備能夠快速恢復(fù),，更及時地投入再生產(chǎn)。并且維修服務(wù)人員具備良好的素質(zhì)和服務(wù)態(tài)度,，再加上更及時的維修服務(wù),、配件供應(yīng)保障體系以及完善的保修和服務(wù)政策，這些都體現(xiàn)了工程機(jī)械代理商服務(wù)的高含金量,。

對比汽車行業(yè),，上世紀(jì)九十年代，國內(nèi)汽車行業(yè)是沒有維修費(fèi)用的,，但當(dāng)時香港汽車維修工的工時費(fèi)已經(jīng)達(dá)到了600~700港幣,。汽車4S店引入國內(nèi)之后，從維修服務(wù)費(fèi)用包含在配件費(fèi)用中,，到單獨(dú)剝離出來,，逐步被大眾認(rèn)可，到今天,，工時費(fèi)也不便宜了,。而且這部分收入也成為汽車經(jīng)銷商的重要利潤來源之一。

從利星行機(jī)械在華東和華北的業(yè)務(wù)層面來看,，有償服務(wù)不僅讓我們實現(xiàn)了難得的高吸收率,，也讓我們能夠度過多輪工程機(jī)械行業(yè)周期的寒冬。

羅馬不是一天建成的,，有償服務(wù)的推進(jìn)也不是一蹴而就的,。哪怕剛開始只占代理商利潤的1%，但只要開始投入,，逐步推行,，一個月、兩個月后,，半年,、一年后，或者兩年后,，就會慢慢成為工程機(jī)械代理商收入和利潤的重要來源,。

合作，共同活下去的選擇

單打獨(dú)斗的工程機(jī)械代理商,，未來能夠生存嗎？答案是：沒有規(guī)模,，就很難生存,。

一些“管理精細(xì),、商業(yè)模式運(yùn)營優(yōu)秀、客戶基礎(chǔ)牢固”的工程機(jī)械代理商當(dāng)然可以獨(dú)自生存下去,，所以重點是在代理商自己要靜下心來捫心自問,，一個單獨(dú)的企業(yè)是否能夠活得下來。最好的驅(qū)動力,，不是外界給你多少甜點,，多少好處來叫你改，最好的驅(qū)動力應(yīng)該是從內(nèi)在自發(fā)出來的,。

如果代理商覺得未來個體很難生存,，就應(yīng)該找?guī)讉€志同道合的伙伴，同品牌或者不同品牌,，坐下來商量是否能夠聯(lián)合在一起做,？聯(lián)合之后形成規(guī)模效應(yīng)，在營運(yùn)效益,、市場規(guī)模,、與廠家的談判能力等方面形成改善。一旦決定形成聯(lián)合,，自然會驅(qū)動落實更多的細(xì)節(jié),，如股份的劃分、區(qū)域的劃分,、利潤的分配和產(chǎn)品重新定位等諸多問題,。

如果代理商群體能夠?qū)崿F(xiàn)不同群體不同程度的聯(lián)合，那么就可以在服務(wù)領(lǐng)域,，特別是針對不同區(qū)域,，如“呼叫中心”、服務(wù)行政等這樣的后臺服務(wù)資源實現(xiàn)共享,，分?jǐn)偡?wù)成本,；其他差異化的服務(wù)資源進(jìn)行整合，實現(xiàn)互補(bǔ),，通過更多的服務(wù)模式創(chuàng)新,，來創(chuàng)造更多的價值。

盡管今天廣大工程機(jī)械代理商都在經(jīng)受著行業(yè)與市場的存亡考驗,，但我相信,，積極活著、以客戶為中心,、不停探索如何持續(xù)地為客戶提供更高價值的代理商,，仍然會印證其寶貴的價值。

在這個探索的過程之中,，重塑售后服務(wù)體系的價值,，破解好售后服務(wù)這道必答題,，是必須要?dú)v經(jīng)的問心之局。