時代在變，行業(yè)在變,，新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇正擺在我們面前,。我們該如何應(yīng)對這樣的變局？如何回歸本源,，增強(qiáng)行業(yè)與企業(yè)的韌性,，以質(zhì)致遠(yuǎn),？為此，2024中國工程機(jī)械營銷&后市場大會主辦方特別策劃了一場由中國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈各方代表共同探討“直面變革”,、“韌性·共生”,、“以質(zhì)致遠(yuǎn)”三大議題的巔峰對話。

對話由華北利星行機(jī)械首席執(zhí)行官羅東主持,，對話嘉賓分別是三一集團(tuán)有限公司高級副總裁,、三一重機(jī)有限公司總經(jīng)理王政，廣西柳工機(jī)械股份有限公司高級副總裁文武,、利星行機(jī)械集團(tuán)董事長傅耀生,，千里馬機(jī)械供應(yīng)鏈股份有限公司董事長楊義華和智邦工程機(jī)械集團(tuán)總裁廖靜波。

華北利星行機(jī)械首席執(zhí)行官 羅東

三一集團(tuán)有限公司高級副總裁,、三一重機(jī)有限公司總經(jīng)理 王政

廣西柳工機(jī)械股份有限公司高級副總裁 文武

利星行機(jī)械集團(tuán)董事長 傅耀生

千里馬機(jī)械供應(yīng)鏈股份有限公司董事長 楊義華

智邦工程機(jī)械集團(tuán)總裁 廖靜波

下行期是不是代理商整合的好時機(jī),？

中國工程機(jī)械行業(yè)集中度的不斷提升，是產(chǎn)業(yè)鏈各方無法回避的趨勢,，在當(dāng)前環(huán)境下很多代理商正遭受重創(chuàng)甚至退出,。當(dāng)前是不是代理商通過合并整合，進(jìn)行規(guī)?；l(fā)展的時機(jī),？制造商是否有意向去主導(dǎo)這種行為？雙方在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局將進(jìn)行哪些調(diào)整,，以構(gòu)建面向未來的良性,、協(xié)同共生關(guān)系？

三一集團(tuán)有限公司高級副總裁,、三一重機(jī)有限公司總經(jīng)理王政：

中國挖掘機(jī)市場去年跌了7萬臺,，大家覺得都很難，活不下去了,，這可能是下行帶來的心理或其他各方面的影響,。如果把下跌了7萬臺后的中國市場放到全球來看，除美國挖掘機(jī)市場超過10萬臺之外,，可能只有全歐盟的市場加起來規(guī)模比這個還多一點,。所以，在三一看來中國挖掘機(jī)市場的規(guī)模,，還是足夠支撐代理體系往前面走的,，所以暫時沒想過要對代理體系進(jìn)行整合。現(xiàn)在三一挖掘機(jī)一共有16家代理商,，這16家代理可以往前走得更好,，但是，也需要代理商做一些轉(zhuǎn)型,，做一些變革,。更需要代理商的老板們,，去激發(fā)他們的二次創(chuàng)業(yè)激情，去激發(fā)他們的企業(yè)家精神,。

當(dāng)市場格局變了,，市場環(huán)境也變了，打法也得變,，但更多的是我們自己要蛻變,。

三一從2006年進(jìn)入挖掘機(jī)行業(yè)的時候就推行代理制，并且一直堅持到現(xiàn)在,。三一挖掘機(jī)做到目前的水平,，代理商在其中起了很大的作用，兩者是相互成就的,。三一一直認(rèn)可代理商存在的價值,，也會繼續(xù)不遺余力地支持代理商發(fā)展，激勵他們?nèi)フ鞯?、去建立自己的產(chǎn)業(yè),，正所謂“有恒產(chǎn)者有恒心”,。

廣西柳工機(jī)械股份有限公司高級副總裁文武：

目前柳工也在進(jìn)行渠道的優(yōu)化整合,。規(guī)模化有幾個方向：

第一,，要從單產(chǎn)品向多產(chǎn)品線去運(yùn)營,。因為現(xiàn)在客戶要的不是單一的產(chǎn)品，而是要解決場景的痛點,，要的是一個組合產(chǎn)品,，甚至要的是一個解決方案。如果做多產(chǎn)品,，資源的利用效率,、客戶資源、信息資源,、管理資源,，都可以實現(xiàn)價值最大化。

第二,，從單區(qū)域到多區(qū)域,，從一個區(qū)域向多個區(qū)域去拓展，去做大,。

第三,，把后市場做大，也是一種規(guī)?；l(fā)展的有效方式,。原來代理商基本上是以整體銷售為主體,，對后市場、再制造,、經(jīng)營性租賃的關(guān)注度,、重視程度，包括能力是不足的?，F(xiàn)在這個市場是低增量,，高庫存，實際上給后市場提供了很多的機(jī)會,，后市場是可以做大規(guī)模的,。

柳工現(xiàn)在對渠道，既要求做大,，也提倡做專精尖,。如果在單一市場或者單一產(chǎn)品上，做到30%或40%以上的占有率,，一樣也會有規(guī)模,。

所以柳工現(xiàn)在是提倡代理商規(guī)模化,，倡導(dǎo)建立代理商建立自己的服務(wù)品牌,，把市場上的口碑和客戶的體驗做好，然后與柳工的產(chǎn)品品牌做結(jié)合,，這個價值才能最大化,。作為制造商來講，更多的是做好產(chǎn)品和品牌,。作為渠道來講,，要做好服務(wù)品牌，能更好地利用本地化的資源,，做好市場的維系和客戶的觸達(dá),，同時做好本地化的響應(yīng)和問題的反饋。把制造商的產(chǎn)品品牌和代理商的服務(wù)品牌做一個疊加,，就能進(jìn)一步加持企業(yè)品牌的影響力,。

柳工的代理制，做得比較早,，可以追溯到1985年,，國產(chǎn)品牌中柳工是最早實行代理制的，到現(xiàn)在也是堅守代理制不動搖,。到目前為止,，代理商為柳工至少提供了70%～75%的市場貢獻(xiàn)。柳工一直堅守，一直會堅持這條道路,，也會助力代理商進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級,。

利星行機(jī)械集團(tuán)董事長傅耀生：

代理商規(guī)模化發(fā)展的優(yōu)勢,，在國外有很多,，以卡特彼勒的代理作為例，他們幾十年營運(yùn)的過程當(dāng)中,，通過合并整合,，實現(xiàn)了規(guī)模化,，他們不只是在本國,，也跨到其他的國度去做合并整合。正因為有了規(guī)模,，他們能夠提供給客戶更全方位的,、一站式的服務(wù)。利星行本身也是通過收購合并來擴(kuò)展自己的規(guī)模,。

規(guī)?；軌蜃尨砩套陨硖嵘龑I(yè)化的能力。海外很多成熟的代理商,，他們更注重于專業(yè)化的服務(wù),，專業(yè)化能力的提升涉及技術(shù)的提升，以及專業(yè)隊伍的提升,。以卡特彼勒歐洲代理商（Bergerat Monnoyeur）為例,，由于挪威地區(qū)的環(huán)保要求,，他必須全部進(jìn)入電動設(shè)備領(lǐng)域,，因為規(guī)模不大，也必須做拖電式挖掘機(jī)的改裝,，他們必須要做這方面的改變,，當(dāng)然也得到了卡特彼勒全方位的支持。

另外一個規(guī)?；暮锰幨嵌嘣陌l(fā)展,，多元化不僅能夠降低企業(yè)自身盈利的風(fēng)險，而且能夠擴(kuò)大整個商業(yè)方面的營運(yùn)空間,。以卡特彼勒德國代理商（Zeppelin）為例,，他本身也是非常強(qiáng)大的經(jīng)營性租賃的代理商，可以看到,，規(guī)?；軌驗榇砩痰目沙掷m(xù)發(fā)展帶來更多的可能。

需要注意的是，以上列舉的幾個國外代理商規(guī)?；l(fā)展的例子,，都是在市場好的時候做的整合。

現(xiàn)在國內(nèi)市場正面臨下滑,，在市場下滑的時候是不是最好的整合時機(jī),？中國代理商經(jīng)過20年來的積累，很多都是身價不菲,。身價多是放在土地和廠房等固定資產(chǎn)上,，而目前這些廠房都閑置了，這就是閑置的資源,。需要思考的是,，代理商單打獨斗是否能夠把這些資源給盤活，或者是通過整合把這些資源給盤活,。

除了固定資產(chǎn)外,，代理商這20多年積攢的最大資產(chǎn)是客戶資源，我們擁有很多忠實的客戶群,，如果通過一定的整合,、合并，這些資源能更有效地發(fā)揮,，能夠讓代理商在艱難的現(xiàn)在或不可預(yù)測的未來,，提升可持續(xù)發(fā)展的能力。

代理商需要很好地思考,，當(dāng)然合并,、整合也的確不是適合每一家公司，因為牽涉到不同的文化,、不同的理念等等,。如果相信整合能夠為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來益處，就應(yīng)該改變這20多年來的運(yùn)營思路和模式,。我們也能看到,，通過整合，企業(yè)整體的營運(yùn)成本會下降,。工程機(jī)械高利潤的時代已經(jīng)過去了,，現(xiàn)在已進(jìn)入低毛利運(yùn)轉(zhuǎn)的階段，整合也不失為是降低成本的一種方式,。

工程機(jī)械“去杠桿”時代來了嗎,？

中國工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷了快速發(fā)展的30年，取得了翻天覆地的變化,，成就有目共睹,。尤其是近20年,，在“高杠桿”的加持下，工程機(jī)械行業(yè)取得了爆發(fā)式的增長,。然而“高杠桿”在促進(jìn)市場繁榮的同時也隨之帶來一些負(fù)面效應(yīng),，已嚴(yán)重影響行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

一方面,，一些尚不具備一定資金實力和管理能力的代理商在“高杠桿”的加持下以低成本甚至是零成本的方式進(jìn)入行業(yè),，這些代理商缺乏管理與服務(wù)能力，難以給客戶提供高質(zhì)量的后續(xù)服務(wù),，并且缺乏風(fēng)險抵御能力,，在市場下行時，這些代理商往往最先爆雷,；另一方面,，在信用銷售“高杠桿”的推動下，大批不具備購買和運(yùn)營能力的用戶進(jìn)入市場,，造成后續(xù)大量的債權(quán)糾紛,，嚴(yán)重干擾了市場的有序發(fā)展，為行業(yè)發(fā)展帶來隱患,。

時至今日,，行業(yè)進(jìn)入持續(xù)的存量市場，是否已到了“降杠桿”的階段,？離“去杠桿”還有多遠(yuǎn),？在銷售環(huán)節(jié)去擔(dān)保？還是在渠道環(huán)節(jié)提高代理商的準(zhǔn)入門檻,？

廣西柳工機(jī)械股份有限公司高級副總裁文武：

關(guān)于“去杠桿”有4個必要條件：

第一,，社會的信用體系。在全球成熟市場,，信用體系相對比較健全,，風(fēng)險度相對也比較低，所以很多貸款都是由銀行去擔(dān)保,。國內(nèi)由于違約成本相對比較低,，風(fēng)險依然存在。

第二,，行業(yè)的理性競爭。在市場趨于穩(wěn)定的情況下,，頭部企業(yè)也在慢慢趨于理性,。原來小挖的價格從30萬元/臺斷崖式降到15萬元/臺，現(xiàn)在基本上已經(jīng)穩(wěn)定了,。行業(yè)主動要求自律的這種勢頭,，是良好的。

第三，渠道本身的客戶識別能力和抗風(fēng)險能力,，也比較重要,。

第四，國家層面也在不斷強(qiáng)化社會的信用管控體系,。渠道也意識到,，原來粗放式的資金管理已經(jīng)不適應(yīng)這個時代，所以也在提升自身的經(jīng)營實力和抗風(fēng)險能力,。

房地產(chǎn)市場的光環(huán)退去之后,，資本對工程機(jī)械的青睞度也越來越高。去杠桿,，是大勢所趨,，但確實也需要有一個過渡的過程。

三一集團(tuán)有限公司高級副總裁,、三一重機(jī)有限公司總經(jīng)理王政：

中國工程機(jī)械行業(yè)進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期以后,，行業(yè)內(nèi)的伙伴們也變得日趨理性，三一現(xiàn)在基本上是20%的首付,。所以,，更多的是我們主機(jī)制造商和代理商這個群體要共同努力，一起把行業(yè)秩序恢復(fù)好,，三一愿意做這個事情,。

利星行機(jī)械集團(tuán)董事長傅耀生：

第一個維度，商業(yè)模式的調(diào)整,，自然會降低整體的杠桿,。要有理性的競爭，行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了全面的價格戰(zhàn),，當(dāng)我們轉(zhuǎn)向產(chǎn)品質(zhì)量,、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)提升的時候,，每一家企業(yè)都應(yīng)更注重可持續(xù)發(fā)展,，而不是過度依賴杠桿來擴(kuò)張市場占有率。

第二個維度,，如果國家層面對企業(yè)的負(fù)債率有更多的關(guān)注和重視,，企業(yè)也會更加關(guān)注過度的杠桿會怎樣影響股票的走勢和自身的可持續(xù)發(fā)展。

千里馬機(jī)械供應(yīng)鏈股份有限公司董事長楊義華：

在產(chǎn)能過剩,，存量利用率不足的前提下,，杠桿只會繼續(xù)放大風(fēng)險。原來利用杠桿是有需求,，有空白或者是短缺,，現(xiàn)在產(chǎn)能已經(jīng)過剩了,，用不用杠桿都是賣7萬多臺，這叫邊際效應(yīng)遞減,。

智邦工程機(jī)械集團(tuán)總裁廖靜波：

杠桿的背后是資本,，資本是一把雙刃劍，它可以推動行業(yè)的快速發(fā)展,，但是資本同時也會給行業(yè)不同的環(huán)節(jié)帶來風(fēng)險,。資本也好，杠桿也好,，它不僅僅是出現(xiàn)在工程機(jī)械這個行業(yè),，在各行各業(yè)都會有?；谶@幾年工程機(jī)械行業(yè)快速下滑,，成本增加、風(fēng)險增加,，我非常贊同的是要逐漸地去杠桿,，但是一下完全去杠桿，不現(xiàn)實,。

第一,，取決于行業(yè)一段時間健康地發(fā)展，要讓整個產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié),，從工廠,、配套、代理商到客戶,，都有一定正常經(jīng)營的積累,。

第二，從經(jīng)營的角度來說,，要達(dá)到一個合理的杠桿,。一方面是基于行業(yè)內(nèi)的一個約束，另外是自身經(jīng)營的需要,，要提升自身經(jīng)營的風(fēng)險意識,，要給自身經(jīng)營畫紅線。

當(dāng)10萬臺成為新常態(tài),，未來該如何繼續(xù)前行,？

在大變局之下，中國工程機(jī)械行業(yè)已經(jīng)在充滿挑戰(zhàn)的周期之內(nèi)運(yùn)行了兩年多的時間,，同時電動化,、國際化的發(fā)展方興未艾；而被大家寄予厚望的租賃和后市場業(yè)務(wù)的發(fā)展卻不盡如人意,。站在歷史的轉(zhuǎn)折點,，應(yīng)如何看待行業(yè)這些變化？代理商如何應(yīng)對目前的挑戰(zhàn),？探索未來發(fā)展的新航道,？

2024中國工程機(jī)械營銷&后市場大會巔峰對話環(huán)節(jié)，對話嘉賓對2025年挖掘機(jī)市場作出了預(yù)測：預(yù)計明年挖掘機(jī)市場增長在10%左右,，總銷量在10萬臺左右,。

伴隨房地產(chǎn)和大規(guī)模基建熱退去,，國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)也將迎來深層次的結(jié)構(gòu)性調(diào)整,，產(chǎn)能遠(yuǎn)大于需求，10萬臺或?qū)⒊蔀樾鲁B(tài),。包括代理商群體在內(nèi)的所有行業(yè)從業(yè)者都應(yīng)好好思考未來的路該如何繼續(xù)向前走,。

三一集團(tuán)有限公司高級副總裁、三一重機(jī)有限公司總經(jīng)理王政：

工程機(jī)械行業(yè)會進(jìn)入一個長期穩(wěn)定的發(fā)展期,。2015年整個行業(yè)挖掘機(jī)只有5萬臺左右,，但僅僅過了6年，2021年整個中國挖掘機(jī)市場做到了30萬臺,，可以用瘋狂來形容,。僅兩年以后，2023年只有7萬臺左右,，今年國內(nèi)市場略微有一點點增長企穩(wěn),。

接下來，中國市場應(yīng)該會相對穩(wěn)定一點,，但結(jié)構(gòu)性會有變化,。未來應(yīng)該會長期穩(wěn)定在10~15萬臺左右，15萬臺我們還是有信心的,。結(jié)構(gòu)性方面,，可能小挖的增長會多一些，伴隨對人工的替代加速,，小挖市場還會有增長,。

未來，客戶的需求會向電動化,、多樣化等一些新的場景發(fā)展,，這需要代理商進(jìn)一步發(fā)揮他們自身的優(yōu)勢和特長，發(fā)揮主動性,，要貼近客戶,，為客戶做好服務(wù)。

三一作為制造商,，要給代理商提供充足的子彈,，把產(chǎn)品質(zhì)量做得更好,，性價比更優(yōu)，讓代理商在前線可以貼近客戶,，為客戶創(chuàng)造更多價值,，只有為客戶創(chuàng)造價值，制造商和代理商才有存在的價值,。

廣西柳工機(jī)械股份有限公司高級副總裁文武：

工程機(jī)械從高增量低庫存走向高庫存低增量的時代應(yīng)該說是一個大概率的事件,。另外，客戶的需求已經(jīng)從單一的產(chǎn)品向場景化拓展,，這也是一個大的趨勢,。

市場已從簡單的有設(shè)備向好設(shè)備轉(zhuǎn)變，進(jìn)入了一個相對穩(wěn)定的,、高質(zhì)量發(fā)展階段,。新能源、新技術(shù),，包括經(jīng)營性租賃,，實際上是競爭的新賽道。

原來的粗放式管理,，肯定不適應(yīng)現(xiàn)在的渠道模式,，要精益化地管理，專業(yè),、精準(zhǔn)地營銷,，包括在后市場布局中培育租賃方面的能力，雖然說經(jīng)營性租賃現(xiàn)在遇到一些困難,，但是經(jīng)營性租賃是一個趨勢,，是不確定中的確定性，不做也得做,，不做就沒有未來,。 

利星行機(jī)械集團(tuán)董事長傅耀生：

我們這個行業(yè)里面最主要的一個特征就是國內(nèi)的需求，它的結(jié)構(gòu)也在調(diào)整,，大型的基建項目越來越少,，房地產(chǎn)低迷很長時間，市場需求從大型項目轉(zhuǎn)向市政,、環(huán)保,、鄉(xiāng)村建設(shè)等方面，工程變成小型化碎片化,，導(dǎo)致小型挖掘機(jī)的需求相對增長更快,。

鑒于工程碎片化等方面的變化，作為代理商，必須要進(jìn)入經(jīng)營性租賃,，這將會成為我們未來發(fā)展的一個很重要的業(yè)務(wù),。當(dāng)然，開展經(jīng)營性租賃也需要克服很多不同的挑戰(zhàn),，比如說是否還是通過主機(jī)廠去進(jìn)行融資,，另外還需要培育更多的租賃人才,，經(jīng)營性租賃對代理商的運(yùn)營和管理能力也提出了更高的要求,。

 千里馬機(jī)械供應(yīng)鏈股份有限公司董事長楊義華：

這個行業(yè)還存在，但是我們（代理商）不一定存在,。技術(shù)升級,、產(chǎn)業(yè)升級，工程機(jī)械行業(yè)的一些熱點場景也在變化,。我們應(yīng)該思考的是創(chuàng)新什么樣的模式,，包括經(jīng)營性租賃在內(nèi)，這不完全是美國化的,，也不完全是日本化的,，因為身處的市場環(huán)境不同，需要考慮中國市場的競爭有其特殊性,，最適應(yīng)市場的才能生存,。

如何在戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整？第一,，要做減法,，做計劃，聚焦,。整個數(shù)量要做減法,，聚焦就是要找到核心的場景，核心的產(chǎn)品,，核心的解決方案,，把它聚焦。第二,，我們的能力要進(jìn)行升級,，不能只是一個買和賣，在人才結(jié)構(gòu)上要進(jìn)行必要的投入,，把賣藥的,，改成開醫(yī)院，醫(yī)務(wù)工作者跟賣藥的教育背景就不一樣,，固定資產(chǎn)設(shè)備也是一樣,，這就是文總提到的做解決方案。第三,，一定要走出去,。從整個人類發(fā)展的角度看,，非洲是成長潛力最大的一片大陸。南南合作,，包括東南亞,，這些地方都很有前景，所以要瞄準(zhǔn)海外市場,，及早布局,。

智邦工程機(jī)械集團(tuán)總裁廖靜波：

工程機(jī)械行業(yè)的好壞，一方面取決于整個行業(yè)未來發(fā)展和需求,，一方面取決于我們這些從業(yè)的人,，兩者都很重要。

現(xiàn)在行業(yè)面臨的調(diào)整,，包括新能源的滲透,，未來都將是不同的賽道。作為代理商,，需要不斷提升我們的能力,，去剖析我們在哪些地方能夠生存發(fā)展，怎樣去提升經(jīng)營質(zhì)量,，去強(qiáng)化自身的風(fēng)險意識,。這一輪周期有它的特殊性，不僅僅是數(shù)量的下滑,，更是倒逼我們（代理商）把經(jīng)營質(zhì)量做高,，這是一個長遠(yuǎn)的發(fā)展方向。

作為徐工挖掘機(jī)代理商,，智邦目前還是能夠維持一定的銷量,，在維持一定銷量的過程中，一定要不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu),，這是改善經(jīng)營質(zhì)量的重要基礎(chǔ),。

另外是加快后市場轉(zhuǎn)型的布局，努力把服務(wù)轉(zhuǎn)化為收益,，減少免費(fèi)的服務(wù),。從智邦自身的發(fā)展來看，是把后市場的各個細(xì)分領(lǐng)域努力打造成產(chǎn)業(yè),，努力做到區(qū)域后市場的規(guī)?；⑵放苹彤a(chǎn)業(yè)化,。如果能夠做到,，對經(jīng)銷商的能力和收益都是一種提升。智邦內(nèi)部提出了“三個億”的目標(biāo)，分別是服務(wù)收入和配件現(xiàn)金收入過億,；二手機(jī)交易過億,；設(shè)備租賃收入過億。而且設(shè)備租賃不僅僅局限在土方設(shè)備,，還有高空作業(yè)平臺,、隧道設(shè)備、盾構(gòu)機(jī)等,。這些業(yè)務(wù)可能支撐我們未來很長一段時間的發(fā)展,。

其實整機(jī)銷售只是我們跟客戶交流的最前端，整個設(shè)備的全生命周期還有更多的商機(jī)可挖,，在這里也呼吁大家,，在新機(jī)銷售時減少配件的贈送、減少免費(fèi)的服務(wù),，大家一起為后市場的健康發(fā)展創(chuàng)造條件。