本文作者為《今日工程機械》特約撰稿人：行業(yè)后市場領(lǐng)域權(quán)威專家、泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力高級合伙人 葉京生

在配件庫存管理培訓(xùn)中經(jīng)常會有人問我：“葉老師,，配件的現(xiàn)貨滿足率多高才合適？庫存周轉(zhuǎn)率是不是越高越好？”雖然我們可以拿一些優(yōu)秀企業(yè)的數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿,，但這些問題并沒有唯一的答案,，無論是現(xiàn)貨滿足率還是庫存周轉(zhuǎn)率都不是越高越好,，而且二者還相互制約,，現(xiàn)貨滿足率高有利于提升客戶滿意度,，但往往又造成庫存周轉(zhuǎn)率下降,、利潤降低；反之,，追求高庫存周轉(zhuǎn)率也可能導(dǎo)致現(xiàn)貨滿足率和客戶滿意度的下降?，F(xiàn)實世界不是線性的,，追求高現(xiàn)貨滿足率的代價十分高昂,，高庫存周轉(zhuǎn)率可能對客戶造成的傷害也不可低估，每家企業(yè)設(shè)定多高的庫存績效目標(biāo),，常常必須服從企業(yè)庫存計劃的戰(zhàn)略,。

庫存戰(zhàn)略1：追求高投資回報率

一些在行業(yè)中占據(jù)壟斷地位的企業(yè)，常常把庫存周轉(zhuǎn)率和投資回報率放在更重要的位置,，因為他們的產(chǎn)品,、品牌和市場競爭力已經(jīng)確保了客戶對企業(yè)的忠誠度（粘度）。

我曾經(jīng)在戴姆勒集團旗下的一家柴油機公司工作,，那家企業(yè)生產(chǎn)的高速船用柴油機性能優(yōu)良,，被廣泛地應(yīng)用在世界各國海軍、海關(guān)和海警的艦艇上,。那時我在國內(nèi)負(fù)責(zé)售后服務(wù)和配件供應(yīng),，配件的現(xiàn)貨滿足率從來不與我們的績效掛鉤，配件銷售和庫存周轉(zhuǎn)率才是公司的工作重點,，原因是很多客戶都有軍方背景,，批量采購時一般都直接從德國進口以避免關(guān)稅，只有計劃外急需的零件時才會在國內(nèi)購買,。如果我們庫存很多配件,，就可能會造成大量呆滯庫存和浪費，而零件缺貨的風(fēng)險并不大,，客戶很難買到替代品,，往往不得不等待我們的貨期。

另一家跨國企業(yè)在細(xì)分市場占據(jù)著壟斷地位,，他們要求所有配件庫的周轉(zhuǎn)率不得低于6次,，一年中需求頻率低于6次的零件都屬于“非存儲件”，從不考核配件的現(xiàn)貨滿足率,。這家企業(yè)產(chǎn)品的性能和質(zhì)量都很好,，客戶多數(shù)為企業(yè)用戶，為了保證設(shè)備的出勤率,，他們說服客戶建立配件庫存,，由于對自己產(chǎn)品的自信，他們并不擔(dān)心客戶的流失,。

庫存戰(zhàn)略2：追求高客戶滿意度

與前面情況相反,，一些企業(yè)的產(chǎn)品和品牌并沒有得到客戶的充分認(rèn)可,，他們處在一個充分競爭的市場（如：汽車、挖掘機等）,，也許他們還是一個追趕者,，根本沒有資本追求高投資回報率和庫存周轉(zhuǎn)率，不得不依靠更及時,、快捷的服務(wù)來彌補產(chǎn)品質(zhì)量的不足,。在這種情況下，追求更高的配件現(xiàn)貨滿足率和客戶滿意度就是一個不錯的戰(zhàn)略選擇,。

當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)故障,，服務(wù)人員馬上帶著配件趕到現(xiàn)場，很快解決問題,、排除故障,，同樣能夠得到客戶的好評。顯然,，如果你的產(chǎn)品質(zhì)量不可靠,，服務(wù)又不及時，你的品牌就有麻煩了,，一傳十,，十傳百，設(shè)備就很難打開市場,。我們都知道,，杰出的服務(wù)成本很高，不僅優(yōu)秀的技術(shù)人員成本更高,，提升配件的現(xiàn)貨滿足率同樣代價不菲,，常常會導(dǎo)致很高比例的過剩和呆滯庫存，造成浪費,。國產(chǎn)某工程機械品牌在剛剛進入挖掘機市場時,，就是依靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和及時的配件供應(yīng)逐漸贏得客戶的認(rèn)可，擴大市場占有率,，最終成為市場的領(lǐng)先品牌,。因此，這一庫存戰(zhàn)略也被證明是一種成功的戰(zhàn)略,。

庫存戰(zhàn)略3：平衡現(xiàn)貨滿足率和庫存周轉(zhuǎn)率

很多時候,，現(xiàn)貨滿足率和庫存周轉(zhuǎn)率很難取舍，只能兼顧平衡,。不惜一切代價追求某一個指標(biāo)并不難,，只要你能夠承受追求的代價。現(xiàn)實世界中，很多問題都是兩難問題,，并沒有唯一解,，如果你去問老板，他通常會告訴你：“我既要客戶滿意度（現(xiàn)貨滿足率）,，又要投資回報率（庫存周轉(zhuǎn)率）,。”我們需要計算邊際效益和邊際成本,，來決定什么樣的配件現(xiàn)貨滿足率要高,，并分析影響現(xiàn)貨滿足率的因素，確定改善方法,，對庫存周轉(zhuǎn)率也是如此,。

例如：由于市場上替代品很少,，某企業(yè)的自制零件,、專用件和維修件通常有較高的利潤率，邊際效益達到50%,，但是需求量不大,，配件當(dāng)前的現(xiàn)貨滿足率僅為80%，換句話說,，缺貨率為20%,，則缺貨帶來的利潤損失為 50% x 20% = 10%，大于企業(yè)通常的稅前利潤率,。顯然,，高利潤率配件降低缺貨率、提升現(xiàn)貨滿足率收益非常大,！企業(yè)應(yīng)該努力通過提升預(yù)測準(zhǔn)確性,、縮短交貨期來改善現(xiàn)貨滿足率，降低缺貨的風(fēng)險,。相反,，那些原本現(xiàn)貨滿足率已經(jīng)較高、配件利潤又較低的零件,，進一步提升現(xiàn)貨滿足率資金代價很高,，帶來的回報又很低，恰恰是我們在庫存戰(zhàn)略上需要避免的,。

對于需求頻率高,、快速周轉(zhuǎn)的零件，我們需要保證較高的現(xiàn)貨滿足率,，因為周轉(zhuǎn)次數(shù)放大了配件邊際效益,；而需求頻率低、高價值的慢速周轉(zhuǎn)零件則要嚴(yán)格控制庫存量，盡可能少庫存或者不庫存,。

庫存戰(zhàn)略4：縮短交貨期,、提升物流效率

有些企業(yè)意識到配件庫存對現(xiàn)金流的負(fù)面影響，特別是呆滯庫存和過剩庫存可能造成極大的浪費,，因此嚴(yán)格控制企業(yè)的配件庫存量,，重點庫存可預(yù)測、快速周轉(zhuǎn)的零件,。這樣做的好處是庫存周轉(zhuǎn)率很高,，形成呆滯庫存和過剩庫存的風(fēng)險大大減少。但與此同時,，缺貨的風(fēng)險卻在上升,，如果不能及時提供配件，將會傷害客戶滿意度,。

為了彌補缺貨所帶來的影響,，企業(yè)花大力氣和資金與供應(yīng)商和物流企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，全力縮短交貨期和運輸時間,。這樣一來企業(yè)的很多庫存就轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商那里,，雖然現(xiàn)貨滿足率有所降低，但在交貨期的縮短和運輸效率的提升,，把零件的交付控制在客戶可以接受的范圍內(nèi),，最大限度降低了資金的占用，避免了呆滯庫存的風(fēng)險,。

金寶湯(Campbell Group)集團就通過縮短交貨期,，把庫存量由4周降低到2周，庫存降低了一半,，同時現(xiàn)貨滿足率由98.5%提升到99.2%,。假設(shè)庫存持有成本為25%，節(jié)省2周成本相當(dāng)于庫存成本降低了1%（2周除以52周,，再乘以庫存持有成本比率）,。金寶湯經(jīng)營的快消調(diào)味品，利潤率僅為2%,。通過降低庫存成本將利潤增加到3%,，利潤增長了50%。

庫存戰(zhàn)略5：供應(yīng)商管理庫存VMI

在庫存管理中有人常說：“一流企業(yè)JIT（Just in Time,，即零庫存）,，二流企業(yè)VMI（Vendor Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫存）,，三流企業(yè)隨便來”,。供應(yīng)商管理庫存VMI是一種以客戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的,，在共同協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容,，使庫存管理得到持續(xù)改進的合作性策略,。

作為代理商配件的供應(yīng)商，多年來制造商一直要求代理商增加配件庫存,，以保證服務(wù)的及時性,。代理商的庫存就等于制造商的銷售業(yè)績，因此制造商與代理商在配件庫存問題上利益并不完全一致,，很多時候代理商并不愿意增加庫存,，擔(dān)心形成呆滯和浪費?？闪慵必洺３绊懛?wù)的及時性和客戶滿意度,，導(dǎo)致客戶的流失。在這種情況下,，供應(yīng)商管理庫存VMI就是一個很好的選擇,，它改變了傳統(tǒng)的各企業(yè)獨立預(yù)測模式，讓代理商與制造商之間產(chǎn)品流,、信息流和資金流共享,，降低了供應(yīng)鏈上各方總的庫存和運營成本,。

制造商通過VMI幫助代理商做配件庫存計劃,，第一個好處是比較專業(yè)，同時制造商根據(jù)全國的配件需求數(shù)據(jù)來進行預(yù)測,，計劃的準(zhǔn)確性也大大提升,，這樣就能更好地提升現(xiàn)貨滿足率，保證售后服務(wù)的及時性,?？扇绾握f服代理商在VMI中與制造商合作？制造商根據(jù)與代理商達成的協(xié)議和現(xiàn)貨滿足率目標(biāo),，輔助以各區(qū)域設(shè)備機型,、保有量、庫存補貨周期,、零件交貨期和客戶需求數(shù)據(jù),，科學(xué)地預(yù)測每次補貨需要訂購的配件品種和數(shù)量，推薦給代理商采購,，這大大減少了對賬工作并提升了物流的效率,。制造商保證，一年后沒有銷售出去的呆滯配件,。代理商可以全額退回或者換貨,，以此打消他們的擔(dān)心。制造商通過對各個市場的大數(shù)分析，再結(jié)合企業(yè)的新品計劃和保有量數(shù)據(jù),，統(tǒng)籌管理各代理商配件庫的計劃和采購,，運營效率大大提升，總庫存將大幅下降,，因為供應(yīng)鏈上的庫存節(jié)點越少,，供應(yīng)鏈的總庫存就越低，是一種雙贏的庫存管理策略,。

管理大師彼得.德魯克說：“戰(zhàn)略不是研究我們的未來做什么,，而是研究我們今天做什么才有未來?！泵考移髽I(yè)都要根據(jù)自身特點來制定庫存戰(zhàn)略,，生搬硬套其他企業(yè)的戰(zhàn)略很難成功，即使是復(fù)制成功企業(yè)的做法,，隨心所欲憑經(jīng)驗隨便來是沒有未來的,。因此，滿足客戶和市場的需求,，適合企業(yè)的庫存戰(zhàn)略才是最好的戰(zhàn)略,，并不在于庫存周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)貨滿足率有多高，做好戰(zhàn)略企業(yè)的未來才有保證,。