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URI ：10年60倍回報的領先企業(yè)

一,、 全球領先的獨立設備租賃商

URI是全球最大的獨立設備租賃商，主要經(jīng)營地點在北美,，占該地區(qū)市場份額的13%,。URI擁有約100億美元的租賃資產(chǎn),，在美國49個州和加拿大的10個省，擁有將近1200個門店和超過60萬的租賃設備單元,。2018年,，URI的年銷售額超過80億美元，稅前利潤約15億美元,，在美國財富500強上排名第424位,。

URI由Jacobs Bradley于1997年創(chuàng)立，總部設在美國康涅狄格州,，主要為工業(yè),、非住宅建筑等行業(yè)客戶提供租賃服務,。租賃業(yè)務除通用的工程機械類設備、高空作業(yè)車平臺外,，還提供如溝渠安全,、工具解決方案等專業(yè)領域的設備。此外,，URI還提供新舊設備銷售,、零配件銷售、安全培訓等服務,，致力于成為客戶特性項目的整體解決方案提供商。

二,、10年60倍的持續(xù)市值增長

URI主要采用整合型并購方式（Rollup M&A,，【1】）實現(xiàn)快速增長。成立后僅3個月便在紐交所成功上市,，美林證券稱其為“上市速度最快企業(yè)”,。上市不到4年，股價翻了2倍,。2012年開始,，股價一路上漲，最高峰時漲到了189美元,，目前依然在136美元,，公司市值超過100億美元。若從2009年底部的3.3美元起算到至高點,，URI的股票10年時間內(nèi)漲了近60倍（URI股價表現(xiàn)如下圖所示）,。雖然這個表現(xiàn)與08、09期間的大幅下跌有關,，但在標普2017年公布的“自標普500指數(shù)在2009年見底以來該指數(shù)成分股公司中表現(xiàn)最好的股票”中,，URI位居第二，足以證明它的強勢增長力,。

數(shù)據(jù)來源：Yahoo Finance

三,、  高于汽車出租的盈利能力

URI的市場增長一方面歸功于業(yè)務的不斷增長。近10年,，URI的營業(yè)收入從08年的30億美元到18年的80億美元,，翻了近3倍，年復合增長率接近10%,。另一方面則與其高利潤水平息息相關,。18年銷售凈利率14%、資本回報率（ROIC）6.7%,，明顯高于美國汽車出租龍頭企業(yè)Hertz（赫茲租車）的-2.4%與-1.2%,，以及Avis Car Rental（安飛士租車）的1.8%與0.9%,，由此可見設備租賃的利潤優(yōu)勢。

與汽車出租行業(yè)相比,，設備租賃單價更高,， 回收期更短。一輛小松倉庫叉車（載重量5000磅）,，日租金302美元,，月租金1874美元，新設備價格約25000美元,，按月租金算,，1年可收回成本；一把DeWalt手持式圓電鋸,，日租金14美元,，月租金82美元，成本僅180美元,，兩個月即可收回成本,。簡單對比汽車出租業(yè)務，諸如本田思域這類B級車,，平均日租金約40美元,，而新車售價大概在20000美元左右，需要1.5年才能回收成本,。

除單價外,，還需考慮時間利用率問題。URI的平均出租率在69%左右,，而像Hertz,、Avis這樣的品牌租車公司，車輛利用率也不過是65%至75%之間,，國內(nèi)的神州租車出租率也就僅在65%左右,。單價高，而出租率不相上下,、甚至更為優(yōu)異,。兩相比較，就不難理解為何設備租賃比汽車出租擁有更高的利潤水平與資本回報率了,。

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URI的增長基因：“并購整合 + 精益經(jīng)營”雙輪驅動

從歷史探索URI的增長基因,，核心是“并購整合 + 精益經(jīng)營”的雙輪驅動。并購整合帶來了外延規(guī)模的增長,，精益經(jīng)營實現(xiàn)了內(nèi)涵效益的提升,。透過URI短短20年的經(jīng)營史，可以看到其兩代領導人在面臨不同外部環(huán)境,、發(fā)展階段時,，在雙輪驅動上的不同策略選擇：Jacobs的十年,，是“從0到1：起步到成功”，市場前景良好,，通過整合型并購做大,，實現(xiàn)價值的增加；Kneedland的十年則是“從1到N：成功到卓越”,，立足行業(yè)龍頭地位,，精益管理實現(xiàn)增值，并采用補強型并購方式（Bolt-on,，【2】）促進有機增長,。

一、Jacobs時期（1997至2007）：整合碎片市場,，快速形成網(wǎng)絡效應和規(guī)模效應

對于增長快速且高度分散的市場,，整合型并購策略可以產(chǎn)生1+1>2的價值。20世紀90年代的美國租賃行業(yè),，整體市場規(guī)模為200億美元，但卻以每年15%增速發(fā)展,，行業(yè)極其分散割據(jù),，規(guī)模前100家公司的市占率僅20%。Jacobs覺得有機會在該行業(yè)創(chuàng)造一家價值超過United Waste Inc.（聯(lián)合垃圾公司,，【3】）的企業(yè),。他認為，自建網(wǎng)絡可能獲得更高回報,，但是并購是獲得網(wǎng)絡,、客戶和運營能力一種更為快捷、有效的方式,，并可以通過規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應產(chǎn)生更大的經(jīng)濟價值,。

并購獲取“物理”的規(guī)模擴張,，實現(xiàn)業(yè)績翻番式的增長。創(chuàng)立當年,，URI便通過并購6家小型區(qū)域租賃公司,，成功上市,；1998年，URI與當時排名第二的設備租賃商US Rentals合并,，一舉成為北美第一大設備租賃商,；之后的并購依然聚焦同業(yè)，目標是增加新的銷售門店,、增加資產(chǎn)類別,、獲得客戶。1998至2000年的3年間,，URI共完成250多筆并購,，每年業(yè)績都實現(xiàn)翻番式增長。

整合實現(xiàn)“化學”的規(guī)模和網(wǎng)絡效應,。2000年,，通過規(guī)模采購減少了1.5億的成本，相當于當年年度凈利潤的50%,；通過流程和績效的改善,，建立設備共享模式【4】，在1999年貢獻了約9.4％的租金收入（即1.5億美元）,；另外,，通過合并如人力、技術,、賬單管理,、 客服等公共功能，實現(xiàn)運營成本的集約,。

在并購發(fā)展同時,，Jacobs通過一系列運營增效措施，給公司后期的發(fā)展奠定了“管理軟基礎”,。推行安全計劃,，URI將風險總成本降低了20％以上，事故發(fā)生率比同類公司少19％,，工人的賠償要求減少了45％,；1999年，收購軟件公司W(wǎng)ynne Systems（URI現(xiàn)Rental Man系統(tǒng)的前身 ）,，通過系統(tǒng)高效管理和運營分支網(wǎng)絡的租賃流程,；2000年，上線E-Rental Store??,，實現(xiàn)24小時的線上租賃服務,。

二、 Kneeland時期（2008至2018）：聚焦精益經(jīng)營,，通過并購布局細分領域

Kneeland繼任時,，正是內(nèi)憂外患頻發(fā)的多舛期：經(jīng)濟下行,、市場疲軟；出售給Cerberus Capital Management的計劃破產(chǎn),；被爆出利用售后回租操作粉飾報表,。業(yè)績的下滑暴露了URI前十年瘋狂并購的“虛胖”狀態(tài)，對公司內(nèi)涵增長提出更為嚴苛的要求,。Kneeland提出了四大支柱的發(fā)展模式,，四大支柱分別是強化核心業(yè)務、卓越運營,、發(fā)展專用設備租賃業(yè)務,、并購投資高相關度的業(yè)務領域。不難看出前三大支柱關注經(jīng)營管理,、突出內(nèi)涵效益是“新十年”的重中之重,，第四大支柱則是通過并購實現(xiàn)補強型增長。

強化核心業(yè)務計劃帶來穩(wěn)定客戶來源,，保障整體業(yè)務的抗周期能力,。其主要措施包含三點：一是通過大客戶計劃，獲取長期,、穩(wěn)定的業(yè)務基礎,，大客戶收入占URI總營收的71%，是URI能夠長期維持69%的高出租率的核心原因,；二是持續(xù)開發(fā)工業(yè)客戶，多元化公司客戶基礎,，平滑行業(yè)周期,，工業(yè)客戶當前占URI業(yè)務的50%；三是增加獲客渠道,，建設UR One,、Total Control等服務客戶的租賃及資產(chǎn)管理系統(tǒng)，提高客戶體驗同時,，又成為獲得新客戶的線上渠道,。線上渠道是獲得散租客戶的重要方式，URI通過電話銷售和客服來獲取這些客戶,，并將其視為潛在大客戶提供服務,，亦是發(fā)展大客戶的一個基礎。

實施卓越運營,，將規(guī)模優(yōu)勢轉化為利潤和回報,。優(yōu)秀的團隊和領先的運營平臺，是將投資轉化為利潤和回報的關鍵,。URI通過諸如分支機構最佳實踐,、員工培訓等,，提高員工在安全管理、銷售和領導力等各方面的能力,。2018年,，URI員工培訓超過67萬個小時。同時,，URI還通過實施卓越運營流程改進項目,，不斷探索產(chǎn)品優(yōu)化和成本降低。通過卓越運營流程,，提高了超過1億美元的回報,。當然，卓越運營并非一撮而就的過程,，URI從2014年開始實現(xiàn)卓越運營流程計劃,，并且還在不斷加大對其的投入。

發(fā)展專用設備業(yè)務增加客戶粘性,，并提高資本回報,。資產(chǎn)管理業(yè)務普遍邏輯是重倉通用型設備，通用性直接關系到設備使用率和二手處置價格,。但硬幣的另一面是,，專用設備因其稀缺性，具備更高的溢價能力,，能夠增加客戶粘性,。URI高度關注專用設備業(yè)務在大客戶業(yè)務中的占比，并通過交叉銷售的方式持續(xù)提升專用設備業(yè)務的滲透率（具體參見下圖）,。

補強型并購實現(xiàn)對特定領域業(yè)務能力的補足和加強,，提高資本回報。Kneeland強調投資于高相關度的業(yè)務領域,，高相關度表現(xiàn)為客戶重合度高,、能力可共享和具備有吸引力的回報。在這個前提下,，URI通過并購整合主要實現(xiàn)兩個方面的目標：一是通過并購進入有吸引力但難以直接自建網(wǎng)絡的細分領域,，例如2014年通過收購National Pump，成為北美第二大泵租賃公司,；二是通過對被并購標的原客戶實行交叉銷售,，提升整合后的客戶回報水平。以并購NES Rentals為例,，通過交叉銷售可實現(xiàn)客戶回報翻倍（具體參見下圖）,。

綜合URI過去20年的發(fā)展經(jīng)驗，不難看出并購整合和精益經(jīng)營已經(jīng)深入URI發(fā)展的基因。正是這種雙輪驅動的發(fā)展模式,，讓URI從一個看起來并不性感的設備租賃行業(yè)中脫穎而出,，不但給客戶帶來價值，也給股東帶來了豐厚的回報（參見第一部分內(nèi)容）,。今天的中國租賃市場和美國90年代末期高度相似,，許多國內(nèi)的企業(yè)均以URI為標桿，值得效仿的不僅僅是它的并購增長路徑,，還應深度揣摩精益運營“軟技術”并加以學習,。

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URI對中國“產(chǎn)業(yè)服務”市場的思考與啟發(fā)

URI的“并購整合 + 精益經(jīng)營”雙輪驅動增長模式，不僅適用于設備租賃企業(yè),，也可廣泛適用于具備以下特征的行業(yè)：

·市場空間大,，并高速增長；

·極度分散,，集中度提高后將有規(guī)模和網(wǎng)絡價值,；

·管理復雜度高，依賴精益經(jīng)營,。

針對產(chǎn)業(yè)服務市場,，如設備租賃、汽車短租/分時共享,、 合同物流等,，參照URI模式，至少有三個問題值得深思,。

一,、自建還是并購網(wǎng)絡？

自建還是并購本質是一種“重”和“輕”的抉擇,。自建意味著文化更一致,、能力更扎實，但需從零開始培養(yǎng)團隊,、搭建業(yè)務，速度更慢,；并購面臨團隊和文化融合,、業(yè)務整合問題，但客戶,、團隊都是成熟的,，意味著更快的發(fā)展速度。但輕和重,、快和慢的選擇并無對錯,，而是結合行業(yè)情況、創(chuàng)業(yè)者背景和企業(yè)發(fā)展階段等因素后的“因地制宜”。

1.自建或并購網(wǎng)絡,，哪個經(jīng)濟效益更好,。計算經(jīng)濟效益時需要兼顧回報、風險和時間成本等,。因此,，對于進入壁壘高的行業(yè)，如高科技,、醫(yī)藥領域的業(yè)務,，并購可能更適用；針對低壁壘行業(yè),，自建發(fā)展模式則會更穩(wěn)健,。

2.創(chuàng)業(yè)者背景和能力。并購對資本運作要求很高,，杠桿和現(xiàn)金流的控制是獲得持續(xù)并購能力的關鍵,，如果創(chuàng)業(yè)者不具備或不熟悉資本操作，自建是更好的選擇,。URI的創(chuàng)始人Jacobs是資本并購的資深人士,，其本人是JPE基金（Jacobs Private Equity）的核心管理人。

3.企業(yè)發(fā)展階段,、業(yè)務成熟度不同,，自建和并購的側重點可不同。如企業(yè)發(fā)展初期,，單純依賴自建影響發(fā)展速度,，可以考慮并購增長模式；成熟業(yè)務考慮自建為主,，新領域業(yè)務則可以通過并購補足/增強能力,。

當然，自建和并購并非互斥,，實操中,，多數(shù)企業(yè)會根據(jù)實際情況選擇兩種模式并用。

二,、如何實現(xiàn)規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應,？

強大的系統(tǒng)支持，是釋放規(guī)模和網(wǎng)絡價值的“基礎的基礎”,。租賃類業(yè)務廣義上可以解釋為Machine as a Service類業(yè)務,，既涉及到類金融小單業(yè)務的應收賬款管理，又涉及到資產(chǎn)全生命周期管理,，是典型的高管理復雜度業(yè)務,，很難依賴人力實現(xiàn)高效管理,。缺乏系統(tǒng)支撐，不但無法實現(xiàn)規(guī)模和網(wǎng)絡效應,，還可能規(guī)模越大,、問題越多，最終導致整體性崩盤,。強大的系統(tǒng)能力不僅僅是技術硬實力,，還需要管理的軟實力。流程的改造,、組織的優(yōu)化,、企業(yè)文化的熏陶等，都是建立強大系統(tǒng)能力的前提,。

三,、內(nèi)涵增長還是外延增長？

兩者并非矛盾關系,，而是驅動企業(yè)有機增長的硬幣的兩面,，在不同發(fā)展時期可略有側重。外延增長是獲取規(guī)模和網(wǎng)絡的前提,，企業(yè)占有足夠的市場份額才能奠定生存的基礎,，獲得提升內(nèi)含效益的時間和成本機會；內(nèi)涵效益提升是最終實現(xiàn)高價值回報的手段,，經(jīng)營管理效益的不斷提升才能帶來有效增長,，而非損害企業(yè)的整體利益。需要注意的是,，無需過分追求內(nèi)涵效益提升和外延增長的同步,，蹺蹺板式的推進可能是更好方式。

附注：

【1】 Rollup M&A ：整合型并購,，主要適用于極度分散的市場,，通過將小公司合并，組合成網(wǎng)絡,，實現(xiàn)資本價值的增加,。

【2】Bolt-on：與Rollup相對應的一種并購模式，主要適用于大型企業(yè)通過并購特定領域的公司,，以實現(xiàn)某些能力的補充或增強,。

【3】United Waste Inc.：聯(lián)合垃圾公司，由URI的創(chuàng)始人Jacobs在1989年創(chuàng)立,，是Jacobs通過整合型并購策略實現(xiàn)一次成功創(chuàng)業(yè)，1997年以25億美元價格賣給了American Waste（美國垃圾公司）,。

【4】設備共享模式：指將距離在一定范圍的門店設置為虛擬大區(qū)（URI稱之為Metro）,，通過設定調度流程和績效，實現(xiàn)客戶在大區(qū)內(nèi)的某一門店租賃設備時，可以租用到大區(qū)內(nèi)所有門店的設備的一種資產(chǎn)共享模式,。URI到今天依然沿用這種運營模式,，并通過技術投入不斷提升設備共享效率和價值。

（來源微信公眾號：博厚匯）