2019年6月26日,，由匠客工程機(jī)械傳媒主辦,，新疆工程機(jī)械商會(huì)承辦的中國工程機(jī)械行業(yè)年中盛會(huì)——“2019年度中國工程機(jī)械精英代理商熱點(diǎn)論壇”于烏魯木齊成功舉辦,，會(huì)議的主題為“代理商可持續(xù)發(fā)展困惑與路徑”,，來自制造商,、代理商及后市場的100余位代表與媒體參與本次大會(huì),。

在本次會(huì)議上,，最具思辨性,、權(quán)威性和前瞻性的對話環(huán)節(jié)，主辦方特邀代理商群體“老中青”三個(gè)年齡層的行業(yè)大咖,、智者,、創(chuàng)新者和實(shí)踐者進(jìn)行了兩場深度對話，圍繞當(dāng)前代理商群體所面臨的共性話題來展開,。 

對話一的主題為“站在十字路口的代理商抉擇”,。

對話一背景：在經(jīng)歷了5年之久的深度調(diào)整期后，工程機(jī)械市場于2016年下半年再次迎來回暖上升,。然而,，這次回暖所帶來的春天的喜悅并沒有持續(xù)太久，市場很快進(jìn)入新一輪白熱化的競爭,，競爭環(huán)境更趨惡劣,，制造商品牌洗牌在所難免，而這種競爭的壓力將不可避免地傳導(dǎo)到代理商群體,，對代理商的經(jīng)營及管理能力提出了更高的要求,。同時(shí),，渠道變革和技術(shù)更迭也使代理商面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，站在內(nèi)外交困的十字路口,，代理商該何去何從,？

論壇現(xiàn)場

主持人：曹衛(wèi)國    浙江立洋機(jī)械有限公司董事長

對話嘉賓：

利星行機(jī)械集團(tuán)首席執(zhí)行官 傅耀生

湖南容潤集團(tuán)董事長 郭斌

廣州市巨和工程機(jī)械有限公司董事長 呂華

安徽科沃特信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理 孫利舟

主持人曹衛(wèi)國：首先聚焦一下當(dāng)前十字路口，代理商遇到的一些焦點(diǎn)話題,。

行業(yè)大病初愈,，又遇惡劣競爭環(huán)境。制造商進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整與整合,，有一批代理商被制造商認(rèn)為不能與其協(xié)同發(fā)展,，而喪失商權(quán)。同時(shí),，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù),、新營銷模式對傳統(tǒng)代理商行業(yè)的沖擊，給傳統(tǒng)代理商帶來了困惑,，甚至是擔(dān)憂,。

當(dāng)前土石方工程機(jī)械已經(jīng)形成了500萬到600萬臺(tái)的市場保有量，但是代理商實(shí)踐了那么多年,，并沒有摸清后市場之路到底在哪里,？有些代理商學(xué)習(xí)國外成熟流通領(lǐng)域的工程機(jī)械經(jīng)營性租賃，進(jìn)行了一些積極的探索,，但是同樣也碰到了很多問題和壓力,。代理商既要持續(xù)健康發(fā)展，又要滿足制造商不斷提升市場份額的要求,。同時(shí),，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)影響，今年下半年會(huì)不會(huì)開始新一輪的需求周期性下滑,？可以說此時(shí)，代理商正站在內(nèi)外交困的十字路口,。

論題一：數(shù)字化時(shí)代代理商還有存在的價(jià)值嗎,？

傅耀生：數(shù)據(jù)化時(shí)代會(huì)發(fā)生一些變化，代理商必須要擁抱這些變化,。數(shù)字化是不可能取代代理商所能提供的這一切服務(wù)的,，但是如果不擁抱數(shù)字化的話，可能你就會(huì)落伍,。

作為代理商,，我們在行業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須要擁抱數(shù)字化,。代理商的未來發(fā)展,，數(shù)字化肯定是必須要投入的很重要的部分。代理商對市場、客戶非常了解,，對我們所提供的服務(wù)非常了解,。代理商通過服務(wù)所積累的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)提升代理商在整體業(yè)務(wù)鏈當(dāng)中的位置,，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù),。所以我認(rèn)為數(shù)字化時(shí)代，代理商存在的價(jià)值將會(huì)更高,。

郭斌：商品從制造端流通到消費(fèi)端,，過程中是有成本的，即交易成本,，其中有兩個(gè)最重要的成本,，信息搜索成本和決策成本。工程機(jī)械是比較復(fù)雜,、重決策,、高金額的消費(fèi)場景，有很多信息不對稱的地方,，需要代理商把成本降低,，

未來代理商應(yīng)該轉(zhuǎn)型，是從改變客戶的搜索成本,，轉(zhuǎn)型到幫助客戶降低他的決策成本,。搜索成本是信息導(dǎo)向，解決信息對不對稱的問題,；決策成本是價(jià)值導(dǎo)向,，解決客戶在決策時(shí)，能否感知到價(jià)值,，或者將價(jià)值量化,、明確化的問題。所以我認(rèn)為無論未來數(shù)據(jù)化與否,，只要存在價(jià)值導(dǎo)向,，代理商就會(huì)有存在價(jià)值。

呂華：我們已經(jīng)進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代,，從企業(yè)競爭過渡到企業(yè)的聯(lián)盟競爭,，以及產(chǎn)業(yè)競爭當(dāng)中。在這之間,，代理商在數(shù)字化時(shí)代也是大有作為的,。

在這樣的時(shí)代，角色的邊界是比較模糊的,。企業(yè)要么被別人生態(tài)了,，要么就在生態(tài)的過程當(dāng)中,，所以我個(gè)人認(rèn)為，在數(shù)字化時(shí)代,，是工程機(jī)械代理商面臨的最大的一次挑戰(zhàn),，同時(shí)也是最有魅力的時(shí)代。

孫利舟：當(dāng)制造商有了數(shù)據(jù)化工作能力的時(shí)候,，它實(shí)際上把代理商的成本精細(xì)化地解構(gòu)了,，可能會(huì)打破現(xiàn)在代理制的區(qū)域性壟斷，把代理商的職能細(xì)化,，然后會(huì)連接到外面的很多店家,，細(xì)分到那些不同的小的商家、店家里面去,。

不能說數(shù)據(jù)化會(huì)消滅線下,，數(shù)據(jù)化實(shí)際上是一種賦能，用數(shù)據(jù)去讓線下的工作更高效,。我認(rèn)為,，在數(shù)據(jù)化時(shí)代，代理商是不會(huì)消亡的,，可能會(huì)從產(chǎn)品代理轉(zhuǎn)向服務(wù)代理,，代理的本質(zhì)沒有變，只不過代理的東西變了,。我認(rèn)為數(shù)字化時(shí)代會(huì)對整個(gè)代理體系產(chǎn)生很重要的影響,。

論題二：廠家拼規(guī)模，代理商沒利潤,，這個(gè)死結(jié)打得開嗎,？

郭斌：在產(chǎn)業(yè)鏈中，制造商是最大的資本和資源的投資者,，如果不用規(guī)模去消化投入,、風(fēng)險(xiǎn)，也不可持續(xù),。企業(yè)力就是創(chuàng)新,，要去未知的領(lǐng)域里冒險(xiǎn)、創(chuàng)新,，去做別人沒有做過的事情，這個(gè)才能夠破,。創(chuàng)新這個(gè)要素,，它不追求規(guī)模性，創(chuàng)新越多,，產(chǎn)出越多,。所以要破這個(gè)局,，我的意見就是除了創(chuàng)新，沒有其他的,，實(shí)際上在我們這個(gè)領(lǐng)域里面,，有很多東西可以創(chuàng)新。

基于客戶價(jià)值,，在流程,、產(chǎn)品以及流程和產(chǎn)品的匹配方面，可以做很多創(chuàng)新,。三一在產(chǎn)品以及代理商流通方面的創(chuàng)新,，代理商和商業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的相互之間的創(chuàng)新關(guān)系，這才是三一能夠快速發(fā)展起來的一個(gè)很重要的原因,。

呂華：以前挖掘機(jī)市場都是外資品牌在玩,，后來闖出一個(gè)國產(chǎn)品牌，現(xiàn)在大部分國產(chǎn)挖掘機(jī)品牌都起來了,，一個(gè)同質(zhì)化的時(shí)代已經(jīng)開始了,。

一個(gè)核心的話題就是，要對同質(zhì)化的場景給出一個(gè)深度的解讀,。代理商如果沒有自身的核心能力,，為客戶創(chuàng)造不了核心價(jià)值，憑什么有高毛利,？所以有一個(gè)很尖銳的話題,，就是當(dāng)下代理商要去構(gòu)建自己的核心能力，去為客戶創(chuàng)造一些額外的價(jià)值,，這樣才有可能有長期的毛利或者說比較豐厚的利潤,。

孫利舟：我認(rèn)為是兩個(gè)層面的競爭，制造商拼的是產(chǎn)品技術(shù),，代理商拼的是管理,。我們討論規(guī)模和利潤，實(shí)際上不同的制造商有不同的品牌定位,。我們在試圖討論這個(gè)行業(yè)到底如何能夠在有規(guī)模的時(shí)候還能獲取一些利潤,，或者是比別人稍微活得更好一些。

我寧愿是控制風(fēng)險(xiǎn)的,，哪怕銷量會(huì)掉下來一些,，我也不愿意去提升規(guī)模，因?yàn)檫@可能會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn),。大家都沒有利潤,，但是能比別人活得更長一點(diǎn)，這是必須要堅(jiān)持的選擇,。

傅耀生：在這個(gè)時(shí)候,，風(fēng)險(xiǎn)越來越高。如果現(xiàn)在我們不把握住風(fēng)險(xiǎn),，不把五年前我們所吸收的經(jīng)驗(yàn)用在這一刻,，我們就很傻。我們現(xiàn)在談所謂的競爭,，談來談去,，還是賣挖掘機(jī)創(chuàng)造利潤，作為代理商,，我們談的還是賣臺(tái)挖掘機(jī)賺多少錢,，后市場我們談了十多年，現(xiàn)在后市場利潤占代理商的利潤比例有多高,？

我們開始注重后市場發(fā)展,，每一臺(tái)設(shè)備都有配件的消耗，到一定時(shí)間,，一定要去大修,。所以如果我們真的非常注重后市場，等下一波市場下滑時(shí),，我不保證我們能生存下來,，但最少我相信從利潤的角度來看，我們會(huì)比較舒服,。

論題三：叫了那么多年的后市場,，怎么就沒有出現(xiàn)好的賺錢的商業(yè)模式？

傅耀生：我覺得還是在于四個(gè)字,，有償服務(wù),。如果我們做了一些服務(wù)，基本上只是為了銷售而做配套的話,，這個(gè)服務(wù)就沒有價(jià)值,。你必須要相信，你公司的服務(wù)能夠體現(xiàn)出來,，你必須先相信這一點(diǎn),。如果連你自己都不相信，你認(rèn)為售后服務(wù)是不可能盈利的,，怎么可能做得到,？ 

售后服務(wù)肯定能夠?yàn)榇砩虅?chuàng)造更大的價(jià)值，創(chuàng)造更大的利潤,，但是必須要改變,。我們20多年前一直做到今天，不是說今天所能夠提供給客戶的價(jià)值是完美的，還必須不停的去改善,，也包括引入數(shù)字化等方面的技術(shù)為我們整體的服務(wù)提升價(jià)值。

郭斌：最近兩三年,，應(yīng)該會(huì)有成功的后市場商業(yè)模式出來,。讓中國用戶愿意為體驗(yàn)和服務(wù)買單，需要很長的時(shí)間,，但在國外這其實(shí)是很正常的服務(wù),。

一旦我們的客戶認(rèn)為服務(wù)是一種商品，再加上數(shù)字化技術(shù),、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，能夠在橫向領(lǐng)域里為服務(wù)賦能，然后代理商如果在頭部的業(yè)務(wù)有所創(chuàng)新,，我們的注意力就可以轉(zhuǎn)移,，因?yàn)橹圃焐逃袘?zhàn)略壓力，代理商如題把注意力都放在營銷上面,，哪來的精力和資源投入到后市場來,？

孫利舟：能夠把所有的管理行為變成一個(gè)數(shù)據(jù)化體系，才能真正的去考慮對服務(wù)有一個(gè)很好的管理,。我們維修的速度太慢,，效率太低。所以像卡特彼勒的服務(wù)體系,，在其他品牌可能是很難去復(fù)制的,，它具備很強(qiáng)的品牌屬性。這種品牌屬性,，無論是對于客戶群,，還是對于從制造商到代理商的管理組織體系，都很難去真正地復(fù)制到其他品牌中,。

呂華：代理商對于后市場的優(yōu)先級(jí)還沒有選好,，后市場有那么多項(xiàng)目，到底該干哪一個(gè),，不夠聚焦,。首先要結(jié)合資深的優(yōu)勢和特點(diǎn)，其次要聚焦干好一件事,，并且一定要堅(jiān)持下去,，要有不打到油我就不出來了的決心。早一點(diǎn)把資源開發(fā)出來,，越貢獻(xiàn)越擁有,，越付出越豐盛。要去擁抱,，要去不斷地整合別人的優(yōu)勢,，能夠1+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于3,，才有新的可能。

錢光輝（互動(dòng)嘉賓）：代理商將新機(jī)賣給客戶,，三包服務(wù)辛辛苦苦不掙錢,，為將客戶留在手中，但是三包期一過,，用戶就要流失,。代理商對于一年銷售多少，利潤多少這些指標(biāo)非常注重,，那么代理商在后市場的一個(gè)指標(biāo)，我覺得要轉(zhuǎn)變,，能不能把我們后市場上的指標(biāo)改變成客戶流失率是多少,？從你最早賣挖掘機(jī)開始到現(xiàn)在，賣了多少臺(tái),？有多少名客戶,？現(xiàn)在你手里還有多少客戶？

如果這些客戶能夠在你手里不流失,，那么你當(dāng)前的新機(jī)銷售,，后市場的隊(duì)伍的培養(yǎng)，包括主機(jī)廠對你的眼光,，我相信都是跟目前不一樣的,。所以在這點(diǎn)上，我想代理商在后市場業(yè)務(wù)上,，應(yīng)該給予更多的關(guān)注。

論題四：如果行業(yè)再次出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),，會(huì)和之前有什么不一樣,？

傅耀生：任何一個(gè)市場下滑所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，不管在哪一個(gè)年份都是一樣的,，只是對于企業(yè)會(huì)造成的傷害有多大只在于你有沒有準(zhǔn)備好,。

我相信未來幾個(gè)月市場會(huì)逐步下滑，當(dāng)然也有無數(shù)的機(jī)會(huì),。但重點(diǎn)在于前兩年我們所做的銷售,，到底攢了多少應(yīng)收賬款,，而在這一刻,，如果沒有好好去分析全部應(yīng)收賬款的話，明天可能風(fēng)險(xiǎn)就很大。所以現(xiàn)在所應(yīng)做的是如何去規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn),，做得越早,，明天所面臨的問題就會(huì)減少,。

郭斌：我最擔(dān)心的風(fēng)險(xiǎn)是生態(tài)風(fēng)險(xiǎn),。其實(shí)中國工程機(jī)械行業(yè)，比其他制造業(yè)生態(tài)會(huì)好一點(diǎn),，這得益于行業(yè)的開放、多元和多樣性,，原來挖掘機(jī)市場的游戲規(guī)則是按照外資品牌的一些好的方式來牽引行業(yè)健康發(fā)展的,，但是隨著國產(chǎn)品牌比例大幅提高， 我擔(dān)心未來市場格局發(fā)生大幅變化以后,，原來主導(dǎo)行業(yè)的多樣性等好的東西會(huì)發(fā)生變化。希望能從不同維度來維護(hù),、幫助行業(yè),，能夠有一些啟示和建議，希望行業(yè)不要學(xué)其他行業(yè)不好的東西,。

呂華：有兩個(gè)擔(dān)心,。一是擔(dān)心市場下行時(shí),，留存在家的舊設(shè)備如何處理,；二是市場行情急劇下滑，人才的急劇流失,。

在風(fēng)險(xiǎn)沒有來臨之前,，每一個(gè)部門經(jīng)常要模擬市場下降50%、30%,，部門費(fèi)用該怎么控制,，策略該怎么應(yīng)對？我們公司在內(nèi)部也做過這樣的活動(dòng),。首先經(jīng)常要去灌輸核心團(tuán)隊(duì),，市場是跌宕起伏的，算利潤一定要把低谷跟高峰時(shí)的利潤進(jìn)行平均化來算,，還要扣掉二手機(jī)等風(fēng)險(xiǎn),。只有這樣的算法，才能平和高管內(nèi)心的波動(dòng),，積極地儲(chǔ)備新生力量,，不管市場好不好，要有一個(gè)培養(yǎng)人的系統(tǒng)。

孫利舟：之前的風(fēng)險(xiǎn)更多在于客戶的違約,，現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)包括價(jià)格戰(zhàn)造成的公司盈利能力下降,，客戶購買習(xí)慣的轉(zhuǎn)移給公司盈利模型帶來的改變。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí),，代理商內(nèi)部的變革能否順利解決,，人數(shù)能不能下調(diào)，效率能不能提升,。

我覺得,，這些因素會(huì)比風(fēng)險(xiǎn)本身重要，因?yàn)樵陲L(fēng)險(xiǎn)過程中,，會(huì)涉及到人員的流失,，包括后臺(tái)人員也會(huì)流失。后臺(tái)人員流失可能會(huì)帶走大量的數(shù)據(jù),，你的數(shù)據(jù)體系是否能支撐后續(xù)的運(yùn)營,？

論題五：代理商行業(yè)是否會(huì)出現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新？

孫利舟：有工程才有機(jī)械,，這是一個(gè)核心關(guān)系,。說到底我們能否從工程的計(jì)劃需求里面，去推測未來工程機(jī)械的需求,，到底未來用戶何時(shí)需要設(shè)備,，需要多少，到底是購買還是租賃,。

我們可以嘗試著把設(shè)備數(shù)據(jù)和施工成本管理的體系結(jié)合起來,，來幫助客戶達(dá)成生產(chǎn)效率進(jìn)一步的優(yōu)化。目前我們還正在探索,，挖掘機(jī)或者其他設(shè)備有沒有可能納入到這種數(shù)據(jù)系統(tǒng)中來,，這實(shí)際上不單純是設(shè)計(jì)的問題，還涉及到各種因素的復(fù)雜性,。

呂華：中國工程機(jī)械的大體系,，局部進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新是有可能。我們也看到一些新的生力軍,，在各個(gè)領(lǐng)域和體系里進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新,。要全新的創(chuàng)新,，無論目標(biāo),、路徑還是資源，在沒有參照物的前提下,，做決策,，我認(rèn)為大致保持方向正確,，然后不斷地試錯(cuò)迭代即可。

在這個(gè)過程當(dāng)中,，假設(shè)有一個(gè)人比我強(qiáng),，我判斷短時(shí)間超不過他，我一定是想辦法做強(qiáng)自己一樣?xùn)|西,，跟別人去整合和交換,。這是我自己的一點(diǎn)小小的體會(huì)。

郭斌：在數(shù)字化浪潮當(dāng)中,，上半場實(shí)際上是對我們的傳統(tǒng)零售和消費(fèi)的改造,，形成工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)。在我們產(chǎn)業(yè)里面,，從供應(yīng),、制造、渠道,，到用戶，相互之間是博弈,，沒有協(xié)同,。如果把工程機(jī)械看成一個(gè)資產(chǎn)的話，它的流動(dòng)性在社會(huì)上是極度不流暢的,，有很多浪費(fèi),。未來數(shù)字化，我們需要用新的視角去投身到這一場對我們行業(yè)進(jìn)行改善和改造,，會(huì)有很多機(jī)會(huì),。我覺得這一定會(huì)來，顛覆式的創(chuàng)新,，希望在未來自己不要被破壞掉,。

傅耀生：所謂顛覆性，因?yàn)樗旧硎穷嵏残缘?，所以你很難去預(yù)測,。作為代理商，我還是繼續(xù)做好代理商所應(yīng)該做的事情,。但我也要認(rèn)識(shí)到AI,、AR、5G等方面的先進(jìn)技術(shù)會(huì)帶來哪些改變,？作為一個(gè)代理商,，可以借助這些先進(jìn)技術(shù)，去改進(jìn)或改造整體商業(yè)模式里面的全部流程和邏輯,。

所以我的看法很簡單,，我是代理商,，明天我是代理商，2022年我還是代理商,，2030年我還是代理商,，我繼續(xù)把代理商的工作做好，但是我會(huì)擁抱數(shù)字化,，擁抱變革,，擁抱5G所帶來的商機(jī)，但我還是一個(gè)代理商,。

李永吉（互動(dòng)嘉賓）：代理商能做的創(chuàng)新,，有，但是有局限性,，代理商的創(chuàng)新絕對脫不開制造商而言,。如果有一天我們作為代理商和制造商感到心很累，轉(zhuǎn)行也不失為一種好的策略,。我們都希望我們自己轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)型分“上下左右”，“上”往制造商,，“下”就往后市場,，“左”為多品牌經(jīng)營，“右”做多產(chǎn)品綜合配套,。每個(gè)人的選擇不一樣,，但是沒有對錯(cuò)，只有得失,。你認(rèn)為自己對的時(shí)候,，你堅(jiān)持了什么？你認(rèn)為你錯(cuò)的時(shí)候,，你放棄了什么,？沒有對錯(cuò)，只有得失,。