代理制模式在中國工程機械行業(yè)已經(jīng)發(fā)展近二十年,，許多精英代理商砥礪前行,，從小門市、夫妻店發(fā)展成為穩(wěn)健的成熟企業(yè),；許多代理商經(jīng)營有道,，從追求買賣差價到掘金上下游供應(yīng)鏈價值。

不管規(guī)模如何,，能夠生存下來的代理商都值得我們尊敬和學(xué)習(xí),；不管是一帆風(fēng)順，還是跌宕起伏,，代理商都在書寫中國工程機械行業(yè)流通領(lǐng)域的奮斗歷程和勵志史詩,。在行業(yè)和市場周期性的波詭風(fēng)浪中，每個代理商無一不是苦心經(jīng)營,；在每一個生死關(guān)頭,，大家都是九死一生,。苦悶焦慮留給自己,，積極樂觀留給客戶和員工,。

無論是喜逢黃金十年，風(fēng)云際會,、豪杰輩出的老代理商,，還是伴隨市場大落大起而橫空出世的新代理商，各具特色的代理商,，發(fā)展理念與成長路徑也不盡相同,。筆者結(jié)合在行業(yè)中的所見所聞，歸納總結(jié)了六種代理商類型,，希望模擬代理商的成長軌跡,，其背后的運道與經(jīng)驗?zāi)軌蛑Υ砩唐髽I(yè)下一步的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。

六種代理商的類型劃分

如下圖,，假如我們按規(guī)模與實力對代理商進(jìn)行劃分,，可以把代理商劃分成六種類型，分別是：小微,、小強,、中空、中穩(wěn),、大胖和大壯,。

代理商從這六種類型打怪升級，也代表著代理商從小到大,、由弱到強,。為方便大家理解,，我們先簡單描述一下各類型代理商的基本特點,。

代理商規(guī)模是顯性的，包括網(wǎng)點,、人員,、銷量及營業(yè)額度等。朋友圈里,，看看代理商的會議和團(tuán)建照片,，基本可以判斷出代理商的人員規(guī)模。從中國工程機械工業(yè)協(xié)會代理商工作委員會的信息數(shù)據(jù)或各地區(qū)域聯(lián)席會議,、商會的報表中,，可以找到代理商銷量和各自銷售數(shù)據(jù)中的機型比例，也可以大致計算出營業(yè)額,。其他方面,，比如維修或者再制造車間的面積,、公司的辦公面積和環(huán)境、樣機數(shù)量,、服務(wù)車臺數(shù)也都體現(xiàn)著代理商規(guī)模的大小,。這些因素都是顯性的，從這些顯性因素評價代理商的規(guī)模較為容易,。

另外一方面,，代理商的軟實力是隱性的，包括利潤,、債權(quán)風(fēng)險控制能力及團(tuán)隊運營效率等,。是盈利還是虧損？未到期債權(quán)金額多少,？逾期債權(quán)金額多少,？呆壞賬多少？在代理商內(nèi)部,，這些就不是盡人皆知的數(shù)據(jù)了,。

至于團(tuán)隊的實際戰(zhàn)斗力和運營效率，更是很難量化評價,?！凹幢憷习彘_一輛保時捷，你也不知道是不是三手的,？”也就是說,，外人不太容易評價一個代理商的軟實力。

發(fā)展往往從“失血”開始

企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是追求投資回報率,，只要想發(fā)展,，必須先投入。想擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模,，最直接的辦法是擴(kuò)大區(qū)域或增加代理產(chǎn)品,，可是新區(qū)域不接受新主人怎么辦？新產(chǎn)品不給力如何解,？回報率偏離最初的預(yù)期怎么辦,？逐步摸索，漸次調(diào)整,，好事需要多磨,。

擴(kuò)大區(qū)域或增加代理產(chǎn)品，都需要做基礎(chǔ)能力建設(shè),，就是增加網(wǎng)點,、人員和車輛等，可是“真金白銀”投進(jìn)去,，要想看見回頭錢,，還是要等些時日,。代理商一般的擴(kuò)張規(guī)律是：擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模時，往往要先失血,，即實力要打些折扣,。

除擴(kuò)張性的戰(zhàn)略性投入之外，一些代理商還在產(chǎn)業(yè)鏈縱深方向進(jìn)行投入,，比如擴(kuò)建大修廠或組織租賃機隊,。這些看似熟悉的領(lǐng)域，真正做起來,，才會發(fā)現(xiàn)水其實很深,。大修廠想找一個懂技術(shù)、會管理,、能獨立經(jīng)營的領(lǐng)頭人,，可遇而不可求。經(jīng)營性租賃業(yè)務(wù)的困境也相似,，明面上看用戶掙錢很容易,，可是誰又清楚用戶背后的付出？能下工地的用戶,，知識層次可能不高,；不能下工地的，工程量又存在著較大的不確定性,。對于后市場價值鏈下游的任何一個任務(wù)版塊,，找個合適領(lǐng)頭人如此不易，后面的困難還會接踵而來,。這都注定了在產(chǎn)業(yè)鏈延伸,，也是慢工出細(xì)活，如果想掙快錢,，最終反而很難離場,。

代理商從量變到質(zhì)變的進(jìn)階之路

從“小微”到“小強”

“小微”代理商還處于生存階段，業(yè)績也不穩(wěn)定,。發(fā)展成“小強”代理商,，最主要是有了自己的核心區(qū)域或客戶群,。如果說小微有自己“堡壘戶”的話,，小強則有自己的“根據(jù)地”。

“小強”最重要的是在小區(qū)域?qū)崿F(xiàn)高占有率,。提高占有率,，勢必要在價格上付出一些代價，毛利率也不高,，這樣看豈不是變成小胖了,。其實不是,，雖然設(shè)備毛利率不高，但由于區(qū)域化小,，銷售效率大幅提升,，運營成本降低，整體利潤還是提升的,。此外,，區(qū)域化小后，調(diào)動的資源更集中,，債權(quán)等風(fēng)險可控性自然提高,。小強代理商不乏實際案例，在很多品牌的渠道中都有存在,。

從小強到“中空或中穩(wěn)”

廠家進(jìn)行區(qū)域渠道整合,，“小強”代理商就迎來發(fā)展機會。從代理幾個地市,，擴(kuò)展到代理半省或全省,，在這個過程中，最大的變化是代理商組織架構(gòu)的變化,。小強代理商的架構(gòu)是圓形的,，以老板為中心，其他人圍著老板轉(zhuǎn),。中型代理商的架構(gòu)是梯形的,，需要分部門進(jìn)行設(shè)置。

中空與中穩(wěn)代理商銷量規(guī)模接近,，最主要的區(qū)別是團(tuán)隊能力,。兩者雖然在團(tuán)隊規(guī)模上差別不大，但運營質(zhì)量差距較大,。為什么能力有差距,，銷量規(guī)模卻接近？可能原因之一是市場火爆,，讓人分辨不清是市場推動,，還是能力推動？可能原因之二是銷售政策推動,，只要客戶敢買,，什么條件都敢賣。

那么如何辨別代理商團(tuán)隊能力的高低呢,？筆者認(rèn)為：評價團(tuán)隊能力主要看業(yè)績,、客戶質(zhì)量、策略落地程度和體系化管理，而不是拍著胸脯空喊口號,，更不是花拳繡腿的工作方式,。

除了小強進(jìn)化成的中空代理商，還有其他兩種,，一種是由大代理收縮后的中空代理商,，另一種是直接大手筆布局的新代理。前者往往人員老化,、英雄遲暮,。客戶基礎(chǔ)和團(tuán)隊能力都沒有大問題,，但是士氣很低落,，幾乎沒有積極性的市場策略。后者一般狐假虎威,，借助資本的力量吹起來,，雖然業(yè)績起的很快，但客戶基礎(chǔ)非常薄弱,，在成立后的第二年或第三年,，企業(yè)業(yè)績等方面迅速下滑，當(dāng)然,，也不乏快速發(fā)展成中穩(wěn)的優(yōu)秀代理商,。

大胖與大壯的本同末異

無論發(fā)展成“大胖”還是“大壯”代理商，都是代理商群體中的佼佼者,。能夠成為大型代理商,，有“天時地利”機緣巧合的原因，更多的還是代理商的掌舵人眼光獨到,、銳意進(jìn)取,，勇于抓住市場發(fā)展的機會。每一個大型代理商,，無一不是櫛風(fēng)沐雨,，無一不是砥礪前行。有位代理商老板曾經(jīng)回憶說,，我從九十年代末做工程機械代理,，競爭對手如走馬燈般更換，當(dāng)年的對手基本都已不做這一行了,。

不管是大胖還是大壯代理商,，子公司建設(shè)是夯實這個發(fā)展階段核心競爭力的重中之重，包括文化傳承,、中高層定位和創(chuàng)新發(fā)展等三個方面,。

大家可能覺得“文化傳承”這個詞有點虛,，換成通俗語就是企業(yè)做人做事的方法,。比如承諾兌現(xiàn),、服務(wù)索賠解決情況等，這都決定有多少員工會追隨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,，也決定有多少客戶會忠誠于代理商,。

企業(yè)發(fā)展壯大道一定程度，具體的管控方式可能有所不同,，但中高層“以身作則,、承上啟下、溝通協(xié)調(diào)”等基本職責(zé)不會變,。中高層管理人員有擔(dān)當(dāng),，代理商的規(guī)模就不怕大。

大代理商一般都是老代理商,，輝煌過,、成功過，雖然一直積極進(jìn)取,，但就怕故步自封,，只有堅持創(chuàng)新發(fā)展才能擺脫大型代理商的發(fā)展陷阱，不穿嘗試創(chuàng)新的營銷方式,，比如百度推廣,、抖音帶貨，哪怕是試錯,，都可能會帶來新的發(fā)展活力和機會,！

大型代理商發(fā)展有三忌，一忌“太狂妄”,。曾看一篇報道,，某大代理商老板接待廠家領(lǐng)導(dǎo)參觀公司大修廠，從畫面上看不出客氣與尊重,，也看不出熱情與感謝,，倒是覺得有一絲敷衍和怠慢。對于制造商,，代理商不一定要卑躬屈膝,，但作為地主，有朋自遠(yuǎn)方來,，基本的待客之道還是必須的,。

二忌“管太多”。企業(yè)做大,，放權(quán)和授權(quán)少不了,，要相信下屬在具體操作方面會做得更好。條件允許，多建幾個子公司,，多培養(yǎng)幾個子公司總經(jīng)理,，這比多賣幾臺設(shè)備更重要。

三忌“重管理輕策略”,。重管理的結(jié)果是把焦點放到員工身上,，這個員工有問題、那個員工不努力,。重策略則是把焦點放到管理者身上,，策略明確，工作更好組織,；策略得當(dāng),，員工更易實現(xiàn)目標(biāo)。無事才生非,，員工圍繞目標(biāo)和策略忙起來,，那些小問題自然能夠解決。

總結(jié)一下各階段的代理商核心競爭力：小微與小強的區(qū)別在“根據(jù)地建設(shè)”,，中空與中穩(wěn)的區(qū)別在“團(tuán)隊能力建設(shè)”,，大胖與大壯的區(qū)別在于“子公司建設(shè)”。

代理商的進(jìn)階之路如何鋪就,？見仁見智,，但最糟糕的是個別代理商，所有的市場策略和管理流程都懂,，但落地執(zhí)行卻做不到位,。

筆者認(rèn)為：發(fā)展才是硬道理，基本條件成熟,，就要勇于抓住發(fā)展機遇,；步子不要太大，否則容易拉了胯,，尤其是涉及重大投資時要慎重,，現(xiàn)金流是代理商的血脈；有利潤的代理商說不定會破產(chǎn),，但持有現(xiàn)金的代理商永遠(yuǎn)也不會破產(chǎn),；代理商要結(jié)合自身的實際情況和發(fā)展階段，完善各階段的核心競爭力,。

核心競爭力能帶來比較性競爭優(yōu)勢,，是代理商企業(yè)發(fā)展的動力，也是持續(xù)發(fā)展的基石,。