浙江立洋董事長曹衛(wèi)國在立洋公司的廣場前佇立

代理商現(xiàn)在腹背受壓,，一些代理商被迫虧損銷售,，品牌制造商要求如此，因為你是我的渠道,，必須要服從我的戰(zhàn)略,，必須要去拼，否則失去代理權(quán),，就沒得做了。 

那些戰(zhàn)略和決策上沒有主動參與價格戰(zhàn)的品牌的代理商也很難受,。銷售規(guī)模的縮小,，雖然沒有占有率的考核,，但是市場存在感沒有了，員工賺錢的機會沒有了,，小挖幾乎不賣了,，中大挖也被價格戰(zhàn)打得沒錢賺了。原來它們都是很大的公司,，一下子業(yè)務(wù)量縮小,，架子都要散掉了。

伴隨著價格戰(zhàn),，商務(wù)政策的門檻也在進一步降低,，或有風(fēng)險在不斷累積。假如國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)?？s小的話,，這么大的設(shè)備存量中就會有部分設(shè)備工程量不飽和，就很可能會導(dǎo)致像2012年至2015年那一輪系統(tǒng)性風(fēng)險的爆發(fā),。

我認為目前代理商的對策有幾點：其一,，代理商作為品牌制造商的市場渠道，作為品牌的整個價值鏈的重要組成部分,，代理商有使命,、有責(zé)任、有義務(wù),，服從于品牌的競爭戰(zhàn)略,，要為品牌在市場上實現(xiàn)其競爭策略。為品牌拼搏,，代理商如果虧損也應(yīng)該做,。 

其二，品牌制造商也有義務(wù)讓代理商看到清晰的戰(zhàn)略和強大的能力,，讓代理商能夠分享逐步成長的過程,，看到未來能夠一起生存的機會，以及共贏和共同發(fā)展的可能性,。

其三,，代理商要自救，要增收和提效,。所謂增收指要追求后市場和細分市場的收益,。舉個例子，2020年上半年,，浙江立洋后市場業(yè)務(wù)的毛利占全公司的比重又回升到30%了,，原來最低時僅有8%。今年挖掘機整機銷售毛利下來了，其實后市場沒增長多少,，但是比重上來了,。此外，今年我們集團內(nèi)非挖掘機版塊的情況相對較好,，就是因為其他子行業(yè)沒有挖掘機價格戰(zhàn)這么瘋狂,。 

代理商的效率有多高，費用控制有多好,，成本降低了多少,？這幾點非常關(guān)鍵。代理商核心能力的一個量化指標(biāo)是銷售毛利率達到多少能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡,，這個平衡點依據(jù)區(qū)域和代理商的實際運行情況而有所差異,，但是平衡點越低，就意味著代理商精細化管理和控制成本的能力越強,。還有一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是人均效率——人均銷售收入,，浙江立洋已經(jīng)連續(xù)三年實現(xiàn)人均銷售收入超過415萬元。

減少支出,，提高管控效率,，做過苦日子的準(zhǔn)備，最后一定要防范風(fēng)險,，不但要面對在惡性競爭條件下的虧損問題,，還要防范未來市場下行期可能帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險。所以代理商要加強跟品牌制造商之間的溝通,，戰(zhàn)略協(xié)同非常重要,。